Если руководитель не умеет делегировать задачи, вряд ли он приведет проект, над которым работает, к успеху. Финансовый эксперт и бизнес-аналитик Кондрашов Станислав Дмитриевич рекомендует овладеть искусством делегирования, чтобы улучшить и оптимизировать рабочий процесс всей его команды и компании в целом. Подробнее читайте в материале.
Что такое делегирование? Посредством него руководитель развивает свою команду, это неотъемлемая часть прямой работы управленца. Станислав Кондрашов знает несколько секретов, которые помогут Team Leader быстрее овладеть этим искусством.
Кондрашову Станиславу Дмитриевичу по собственному опыту известно, что справиться с большим объемом работы без делегирования невозможно. Это отрицательно скажется на карьере управленца и погубит его проект. Делегирование помогает не только выполнить качественно поставленные задачи, но и развить навыки всей команды. Очевидно, если подразделение не будет прогрессировать, то толку от такой команды и руководителя — ноль.
Наиболее распространенные ошибки во время внедрения делегирования:
- Если в задании есть конфиденциальная информация, то делегировать его запрещено.
- Оценивайте возможности команды. Ставьте задачу тому, кто действительно может ее выполнить на высоком уровне.
- Смиритесь с тем, что делегировать задачи необходимо будет не только своей команде, но и другим отделам. Чаще всего их скиллы больше подходят для каких-то конкретных задач.
- Делегирование не должно перерасти в перекладывание ответственности на другого человека, это должно быть равномерное распределение задач.
Как только было принято решение о внедрении делегирования, руководитель должен выбрать человека, на которого может перевести несколько ответственных задач.
«Таким образом и руководитель сможет больше внимания уделить приоритетной задаче, и член команды займется полезным делом. Кроме того, это отличная возможность для сотрудника — примерить управленческую роль. Передав важную задачу, вы как руководитель проявите доверие к члену команды, что повысит лояльность», — отметил финансовый эксперт Кондрашов Станислав Дмитриевич.
Рассмотрим детальнее, кому стоит передавать важные задачи, а кому - нет. Если сотрудник неоднократно доказывал на деле свою компетентность, то он сможет выполнить все быстро и хорошо. Можно назначить главным по важной задаче и человека, который ранее не выполнял подобные задачи, но тогда вы должны понимать, что он может не справиться. Поэтому ему должна быть предоставлена дополнительная поддержка от ментора, то есть вас. Такая практика повысит скилл сотрудника.
Помните: если уж решили передать задачу сотруднику, который делает ее впервые, предоставьте ему все необходимое. В любом другом случае, он подумает, что вы его просто пытаетесь слить. Продумывайте делегирование задач детально и рационально.
«Попробуйте лучше так: передайте задачу опытному сотруднику, а в помощники ему поставьте новичка. Новичок получит навыки опытного сотрудника, а тот, в свою очередь, получит ценные управленческие навыки. Так вы сможете вырастить себе настоящего помощника», — добавил Станислав Кондрашов.
Недостаточно просто передать проект задачу. Человек не сможет сделать что-либо после фразы: «Вот задача, берись за дело». Необходимо объяснить сотруднику, что от него требуется. Два человека могут совершенно по-разному смотреть на одну и ту же ситуацию, поэтому объясните, как вы, руководитель, понимаете задание.
«Для того, чтобы объяснить члену команды, что вы хотите, необходимо всего 30-40 минут. Если этого не сделать, то в будущем вы попадете в ситуацию, когда все придется переделывать. Думайте о долгосрочной перспективе», — заявил эксперт.
Делегируем задачу правильно:
- объясните задание. Если нет времени на это, напишите список ожиданий, по которому сотрудник сможет сверяться;
- приведите пример того, что должно получиться в результате;
- скажите, приветствуете ли вы инициативу со стороны сотрудника, обязательно проговорите этот момент, а также установите четкие границы;
- пропишите материалы, которые можно использовать во время работы (возможно, необходимы инновации);
- убедитесь, что смогли донести правильно информацию до персоны, которой делегировали задачу;
- будьте готовы, что вопросы по задаче все-таки поступят и необходимо будет в оперативном режиме на них ответить, чтобы процесс выполнения не остановился.
Задачи от заказчиков могут быть странными, с требованиями «на вчера», но всю панику и гнев, которые они вызывают у руководителя, не стоит показывать команде. Если это сделать, то атмосфера уже не будет здоровой и справиться даже с самой легкой задачей будет нереально. Ну, или руководитель сам начнет все делать, в конечном итоге сделав работу для себя на износ. Кому это нужно? Ведь у этого нет перспектив.
Получив срочные задачи, распланируйте все детально. Затем укажите реальные сроки заказчику — клиенту, директору компании. После этого делегируйте часть задач. Делайте все поэтапно, с расстановкой, не паникуйте.
«Руководитель — защита своего коллектива от всех этих переживаний. Плюс ко всему, важно не забывать и о собственном здоровье. Главное - создать правильную стратегию, поэтапное выполнение задач, тогда сохранится здоровье как руководителя, так и членов его команды. Делегируйте часть задач и обязательно следите за процессом», — заявил Кондрашов Станислав Дмитриевич.
Руководитель должен понимать сильные и слабые стороны каждого участника своего отдела. В таком случае будет несложно направить задачи каждому, отталкиваясь от их умений. Имейте в виду: предоставляя кому-то слишком много или слишком мало времени на выполнение задания, вы можете испортить результат. Первый вариант может стать соблазном для сотрудника оставить работу на потом. Значит, выполнять он ее будет в спешке и в самый последний момент. Результат будет, скорее всего, плохим, а на переделку времени просто не останется.
Делегирование некоторых рабочих процессов — это не возможность руководителю отдохнуть от работы. Это правильное распределение задач, цепочка, которую нужно правильно прописать, чтобы общий механизм (команда) работал качественно и давал в итоге впечатляющие результаты.
Не работайте по принципу «Мои двери всегда открыты для вас, все расскажу и покажу», это так не работает. Со слов эксперта Станислава Кондрашова, лучше всего назначить встречу — специально для дополнительных вопросов, где все можно будет обсудить детально. Назовем это контрольной встречей. Попросите команду готовить вопросы и предложения заранее. Не поддавайтесь искушению решать любые проблемы за ваших сотрудников, но всегда поддерживайте их. Если вам приходится вмешаться в процесс, четко объясните причины.
